«Кофейный МММ»: как основательница «Даблби» потеряла бизнес и конкурирует с бывшими инвесторами

Источник: forbes.ru

43-летняя Анна Цфасман уверенно покачивает ногой в сапоге на шпильке, сидя в своей новой кофейне Flip в Милютинском переулке. Полгода назад она лишилась статуса гендиректора в компании, которую с нуля строила последние восемь лет, — сети кофеен «Даблби». Цфасман смогла довести число точек до 85, вывести бренд на зарубежные рынки и достичь годового оборота в 1 млрд рублей. Победному шествию бизнеса помешал корпоративный конфликт с совладельцами и напряженные отношения с франчайзи. Инвесторы, которые вложили в «Даблби» $3 млн, по словам основательницы, выдавили ее из компании, а сама она продолжает разбираться с судебными исками от бывших партнеров по обвинению в мошенничестве.

Несмотря на это, Цфасман не планирует уходить с рынка — недавно она вместе с бывшей совладелицей «Даблби» Ольгой Бабковой запустила новый проект. Первая кофейня Flip открылась на еще не остывшем месте одной из самых успешных точек «Даблби». Это продуманный ход: Цфасман собирается использовать все наработанные годами ресурсы и настроена на серьезную борьбу.

Forbes поговорил со всеми участниками конфликта и попытался разобраться, кем является основательница одного из самых заметных проектов на кофейном рынке — жертвой или злым гением.

Уйти на хайпе

Анна Цфасман родилась в Москве, в семье инженеров. Работать начала в 13 лет — собирала на заводе электрические бритвы, чтобы на вырученные деньги купить собаку, о которой давно мечтала. Опыт понравился, и каждые каникулы она стала работать: переводчиком с английского, организатором мероприятий, маркетологом.

Окончив экономфак в Московском международном университете, в 1999-м Анна устроилась менеджером по работе с клиентами в «Студию Артемия Лебедева», где задержалась на восемь лет. Поворотным моментом в ее карьере стал переход в сеть кофеен «Кофеин», где Цфасман заняла должность управляющего директора. Задача была амбициозной — догнать основных конкурентов в лице «Кофе Хауз» и «Шоколадницы». Анна сделала ставку на продукт и ввела в меню так называемый specialty coffee — отборные зерна, которые в закупке стоили в полтора раза дороже аналогов.

Секрет «Шоколадницы». Как построили крупнейшую в России сеть кофеен

Для контроля качества менеджер с командой лично летала к фермерам в Африку и Латинскую Америку: проверяла, в каких условиях растут зерна, как их собирают и хранят, и договаривалась о поставках напрямую. Маржинальность основного продукта «Кофеина» сократилась, но оборот при Цфасман рос на 8-12% в год. К 2011-му, по данным СПАРК, выручка сети достигла 24,6 млн рублей, прибыль — 548 000.

Эти цифры не убедили руководство сети во главе с владельцем Евгением Коганом в правильности политики Цфасман, и они требовали сократить расходы на закупку зерен (на запрос Forbes Коган не ответил). Анна стояла на своем, что привело к расколу в команде: вместе с титулованной бариста Ольгой Мелик-Каракозовой и директором по франчайзингу «Кофеина» Ольгой Бабковой она ушла запускать собственный проект.

«Уход Анны из «Кофеина» был достаточно хайповым — она уходила с идеей, что сеть перестает делать качественный продукт и мы будем топить за качество кофе. Этим она сразу же привлекла к себе внимание на рынке и получила кредит доверия», — считает ресторатор, основатель группы компаний Hurma Group Дмитрий Левицкий. В числе тех, кто обратил внимание на амбициозную команду из «Кофеина», был знакомый Мелик-Каракозовой Глеб Смирнов, совладелец фабрики Ahmad Tea. Он рассказал об идее заведения с отборным кофе «чайному» партнеру Сергею Дашкову (в ООО «СДС Эком», основном юрлице Ahmad Tea, Смирнов владеет 52,78%, Дашков — 47,22%). Тому задумка понравилась: она оказалась продолжением затухшей ветки их со Смирновым бизнеса по продаже кофе в магазинах.

Бабушка Бэтмен

Вместе со Смирновым Дашков инвестировал $1 млн в обмен на 75% специально созданного для кофейного бизнеса юрлица ООО «СДС-Торг». Оставшуюся четверть компании поделили Цфасман (9%), Мелик-Каракозова и Бабкова (по 8%), внеся соразмерные доли в уставной капитал. Дашков и Смирнов оставались инвесторами, не вовлеченными в операционную деятельность проекта, а развитием сети занимались основательницы. «Дальше девушки пошли что-то делать, контролировали мы их очень плохо. Они были маленькими, нас не хватало на них», — вспоминает Дашков. По словам Бабковой, взаимодействие с инвесторами ограничивалось обсуждением отчетов и стратегии развития: «У Сергея не было опыта работы в общепите, но он очень профессионально анализировал цифры и давал полезные советы».

В 2012 году в Москве открылась первая кофейня «Даблби» (от англ. double b — две «б»). В названии зашифрованы начальные буквы фразы «бабушка Бэтмен» — так на тот момент девятилетняя дочь Цфасман называла бабушку, маму Анны. Образ зашифрован и в логотипе «Даблби»: над названием кофейни изображен бабушкин платочек.

«Свое мне забрать не дали — ни долю продать, ни выкупить. Это был мощнейший урок»

Концепция была нестандартной: «Даблби» представляли собой магазины, где продавались кофе и чай в упаковках и стояло несколько столиков, где можно было выпить чашку горячего напитка. Свободная площадь нашлась в телецентре «Останкино». По словам Анны, попасть в телевизионную мекку оказалось несложно — помогли дружеские связи. Но ставка на журналистов-кофеманов не сработала: те были не готовы покупать отборный кофе по цене выше, чем в стандартных ларьках «кофе с собой», и спустя полгода место закрылось.

На оставшиеся от инвестиций 5-6 млн рублей Цфасман, Мелик-Каракозова и Бабкова решили перезапустить бизнес в новом формате монокофейни — заведения без еды, где можно было выпить на месте или взять с собой чашку кофе и чая. Мелик-Каракозовой идея не нравилась: она хотела развивать профессиональные магазины с большим ассортиментом кофе и чая, а не «просто продавать серые стены». Предпринимательница осталась в проекте на период запуска, но спустя год ушла из компании. «Это [монокофейня] был мыльный пузырь, который никогда не принес бы прибыли. Я побуянила, попробовала всех наставить на путь истинный, но проиграла бой и ушла», — вспоминает она.

Темная сторона кухни: как основатели Рокетбанка построили бизнес на 800 млн рублей, доставляя еду в соседние дома

Почти сразу же Мелик-Каракозова открыла собственный магазин и кофейню «Смарт Кофе», совмещенные со школой бариста, а позже занялась еще и молочным бизнесом и импортом кофе. По данным СПАРК, совокупная выручка трех юрлиц Мелик-Каракозовой за 2018 год составила более 70 млн рублей, прибыль — почти 16 млн. При этом у Ольги до сих пор сохранилась доля в «СДС-Торг» — те же 8%, что она получила на старте. «Свое мне забрать не дали — ни долю продать, ни выкупить, активы вывели и сделали новую компанию без меня, — сокрушается предпринимательница. — Это, конечно, был мощнейший урок. Теперь у меня во всех проектах минимум 50%». Дашков на вопрос Forbes о том, действительно ли Мелик-Каракозовой при ее выходе из проекта препятствовали в продаже доли, ответить не смог: «Управляла компанией в тот момент Цфасман, не могу комментировать, что там происходило во взаимодействии Цфасман — Каракозова».

Роль личности в истории

«Даблби» действительно работал в минус: по данным СПАРК, убыток в 2012 году составил 3,26 млн рублей, в 2013-м — 12,7 млн. Несмотря на это, уже в первый год работы сети появились желающие купить у Цфасман франшизу. Дмитрий Левицкий из Hurma связывает востребованность «Даблби» с личностью основательницы: «[Цфасман] одна из первых стала воспитывать бариста на мировом уровне, много рассказывала про зерно, давала интервью, выступала». Удачным, по его мнению, было и решение открывать кофейни без еды: это упростило вход на рынок и позволило быстро масштабироваться.

Анна не отрицает: она сознательно сделала упор на пиар, маркетинг и раскрутку бариста. Франшизы стали открываться одна за другой: в Москве, Санкт-Петербурге, регионах, а в 2015-м запустилась первая зарубежная точка — в Праге. Паушальный взнос (право использовать бренд и технологии сети) составлял 200 000 рублей, роялти (процент с выручки или прибыли) головная компания не брала.

«Иногда есть люди, которым нельзя помочь. В этом нет ничего ужасного. Но делать за них бизнес неправильно в любом случае»

За семь лет сеть разрослась до 85 точек в России, Чехии, Испании, Грузии, Дубае и странах СНГ. Право присоединиться к их числу сегодня стоит 1,5 млн рублей, еще по 4% от выручки ежемесячно франчайзи перечисляют в виде роялти. По словам Дашкова, после закрытия нескольких убыточных кофеен у «Даблби» осталось 79 точек, девять из которых принадлежат головной компании.

«Цфасман — одна из главных адептов качественного кофе. Она во многом способствовала изменению мнения людей о том, что такое кофейный напиток, и понимания людей в индустрии, как надо относиться к кофе, — рассуждает Левицкий. — Историческое значение ее личности в развитии кофейного рынка невозможно недооценить». «Даблби» на самом деле изменила отношение к кофе в России, соглашается Дашков.

«Бизнес-модель по обдиранию франчайзи»

Совокупная выручка сети из 85 точек в 2018 году, по словам Цфасман и Дашкова, достигла 1 млрд рублей. Для сравнения, выручка крупнейшей сети кофе-баров Coffee Like, у которой сегодня больше 400 точек, за тот же период достигла 1,35 млрд рублей. Бариста «Даблби» регулярно занимали призовые места на международных чемпионатах, компания готовилась к выходу на рынок США. Но за красивой картинкой успешного бизнеса скрывались многочисленные корпоративные конфликты, которые летом 2019-го привели к уходу Цфасман из компании. Причин тому несколько.

Первая и самая заметная — волна претензий франчайзи, которые обвиняли Анну в халатности, отсутствии обещанной поддержки и даже мошенничестве. Недовольство партнеров выливалось на страницы СМИ — в конце 2018-го франчайзи из Барселоны, Праги, Дубая и нескольких российских городов заявили о том, что Цфасман брала часть выплат наличными (что запрещено договором), а многие договоренности вообще оставляла на словах и не выполняла, пользуясь авторитетом в глазах партнеров. «Аня бывает очень убедительной, умеет она говорить красиво, категорично, ей хочется верить. В этом основная беда, которая потом выливается в потерю финансов», — характеризует предпринимательницу одна из первых франчайзи (все цитаты партнеров даны анонимно по их просьбе).

Основной вывод, который делают восемь опрошенных Forbes франчайзи, — кофе «Даблби» продает действительно качественный, но бизнес-процессы внутри компании выстроены плохо, поддержка франчайзи не стоит денег, которые те отдают в виде роялти. «Это своего рода кофейный МММ: держался-держался и вдруг лопнул. Бизнес-модели нет — это просто модель по обдиранию франчайзи», — категоричен партнер из региона.

Как филолог из Новосибирска построил ресторанный бизнес на 2,8 млрд рублей

Самая частая претензия в адрес Анны — обвинения в том, что она принимала часть выплат наличными. Об этом СМИ рассказывали франчайзи из Барселоны и подтвердили Forbes трое их «коллег» из России. По их словам, наличными или переводами на карту они оплачивали курсы бариста (80 000 рублей вместо официальных 105 000), часть аренды и до половины паушального взноса (скриншоты с подтверждениями есть в распоряжении Forbes). Цфасман заверяет, что денег на руки никогда не брала: «У меня не было доступа к бухгалтерии и провернуть эти схемы с наличными я просто не могла».

Постоянно возникали проблемы и с ежедневной поддержкой, которую при заключении договора обещал головной офис. Открытие точки могло затянуться в два раза, с обещанных полутора месяцев до трех. Менеджеры по работе с партнерами в сети были, но оказывались настолько перегружены, что отказывались выезжать на места и пытались решить все проблемы в переписке или по телефону. «Очень сложно было понять в таком режиме, куда установить стойку или шкафы. Если они и приезжали, то через несколько дней после заявки. Кофейня простаивала, мы платили аренду и теряли деньги», — жалуется один из партнеров сети. Бытовые вопросы вроде поиска грузчиков и закупки стаканчиков тоже приходилось решать своими силами. Цфасман признает, что с поддержкой не все было идеально, но ответственность за проблемы франчайзи брать на себя не готова: «Иногда есть люди, которым нельзя помочь. В этом нет ничего ужасного. Но делать за них бизнес неправильно в любом случае».

Не было и должной маркетинговой поддержки: не проводились общесетевые рекламные кампании, стоимость которых была заложена в роялти, жалуются франчайзи. По их словам, владельцы ограничивались простыми советами: подружиться со всеми в округе, проводить мероприятия и дегустации, рассказывая о высоком качестве кофе. Эти действия отнимали время и средства, а долгосрочного выхлопа не давали. «Сказать, что вообще никакой поддержки не было, я не могу. Не было системности: кто в лес, кто по дрова», — делится столичный франчайзи. Претензии к менеджерам были, и часто были справедливыми, не отрицает Анна: «Менеджеры наши все были из опытных шеф-бариста, знали работу кофейни изнутри, но не всегда могли решить все проблемы, с которыми сталкивались партнеры. А у нас в России все принято решать с главным, такая национальная особенность».

Тбилисский детектив

Первым, кто дошел с претензиями к Цфасман до суда, стал московский франчайзи Никита Рябинин. Он обвиняет основательницу в мошенничестве на 3 млн рублей, которые она и Бабкова якобы взяли у него (частично наличными, частично в виде переводов на карту) для покупки 50% доли в тбилисской кофейне. Скриншоты переписки Рябинина с его менеджером в головном офисе и Ольгой Бабковой, а также расписки Цфасман о том, что наличные деньги были приняты, есть в распоряжении Forbes.

Со слов Рябинина, дело было так: Анна рассказала ему, что владелец «Даблби» в Тбилиси готов продать половину бизнеса за 2 млн рублей, и предложила стать соинвестором. Никита согласился, но захотел переговорить с владельцем лично и оформить перевод официально по договору. Однако Анна настаивала на своем посредничестве ради более выгодных условий: якобы владелец кофейни доверял только ей. Передать деньги наличными, по словам Никиты, тоже предложила Цфасман — «чтобы не усложнять». Рябинин на протяжении почти года — с октября 2017-го по ноябрь 2018-го — считал себя совладельцем грузинской точки и успел передать менеджеру, отвечающему за кофейню в Тбилиси, по указке Бабковой (ее имя фигурирует в переписках Рябнина, касающихся этих переводов) 1 млн рублей на развитие заведения. Но прибыли не получил: «Мне не нравилось, как идут дела, и я решил выйти из бизнеса и попросил Анну вернуть мне вложенные деньги. Но она говорила что-то про аудит, находила отговорки и тянула время». Рябинин обратился к Дашкову и Смирнову и выяснил, что те о сделке в принципе ничего не знали. Тогда-то франчайзи и решил отправиться в суд.

У Анны другая версия. По ее словам, Рябинин сам попросил передать «пакет с деньгами, потому что владельцы по пути на встречу застряли в пробке, а он опаздывал в аэропорт», на что она согласилась. Затем Цфасман предлагала Рябинину все-таки оформить официальный договор с грузинским партнером, но он отказался, а затем вообще решил выйти из проекта. Совладелец тбилисской «Даблби» Михаил Муджири, по версии Анны, отказался возвращать деньги и она отдала 2 млн рублей из своего кармана, чтобы не провоцировать эскалацию конфликта. «Никита не виноват, что мальчики оказались мошенниками», — поясняет она.

Муджири заявил Forbes, что не знал о готовящейся сделке и вообще о существовании Рябинина: «Узнал из СМИ, только когда он подал заявление в полицию». Цфасман уверяет, что Муджири врет: он со своим партнером все-таки взял у нее оговоренные 2 млн рублей, о чем свидетельствует расписка (есть в распоряжении Forbes), а долю в компании так и не передал.

«По уму надо было в 2017-м поменять девушек на команду профессионалов, тогда бы все было иначе»

Рябинин подтверждает, что деньги от Цфасман обратно получил, но уточняет, что ему вернули только 2 млн рублей, а еще 1 млн, перечисленный порционно (документы, подтверждающие операции на указанную сумму, есть в распоряжении Forbes), остались у головной компании. Эти средства Рябинин по-прежнему рассчитывает получить через суд: иск, по словам предпринимателя, приняли в УВД, но дело пока не возбуждено. Четверо из опрошенных Forbes франчайзи планируют присоединиться к Рябинину и готовят материалы, чтобы подать заявления о хищении денежных средств по статье 159 УК РФ «Мошенничество»: по их словам, Анна брала у них паушальные взносы наличными за новые точки, которые так и не открылись. Цфасман все обвинения отрицает: «Заявить можно что угодно. Доказать — другое дело».

«Мы думали, что нам хватки недостает. Но потом я поговорил с другими франчайзи и не нашел ни одной прибыльной точки в регионах. За два года я наигрался во франшизы, прививку в 5 млн [рублей] убытков получил», — рассказывает один из региональных франчайзи, который в итоге закрыл кофейню. По его мнению, дела могли идти лучше, если бы компания на ставила ограничения, например, на использование определенного вида кофе и продажу еды. В Москве ситуация не лучше: один франчайзи перепродал франшизу и оборудование, потому что за восемь месяцев не вышел в плюс, второй — проработал три года, но в итоге открыл на месте кофейни веган-бистро, которое быстро вышло в плюс.

Вывести сеть в плюс Цфасман действительно не удалось: совокупный убыток группы юрлиц, под которыми работают собственные девять точек «Даблби», школа бариста, импорт кофе и головной офис, в 2018-м составил порядка 30 млн рублей при выручке чуть больше 300 млн. Показатели всей сети, включая франчайзинговые точки, Сергей Дашков не раскрывает, уточняя, что в 2018 году сеть «точно не работала в прибыль». «По уму надо было в 2017-м поменять девушек на команду профессионалов, тогда бы все было иначе», — сетует он. Анна не считает финансовые показатели провалом: компания работала по инвестиционной модели, и операционная прибыль не была в приоритете.

Как подсадить миллениалов на чипсы с солью и заработать 10 млн рублей за полгода. Бизнес-план «Пакета картошки»

Впрочем, не все франчайзи настроены к Цфасман враждебно. «Я абсолютно уверен, что у многих были претензии к Цфасман, к «Даблби», это просто естественно. У всех не может переть. У кого не поперло, тому, естественно, первого, кого хочется обвинить, — это гендир», — защищает предпринимательницу один из бывших партнеров. Самый главный плюс «Даблби» — это «продукт, действительно вкусный кофе и подход к контролю качества», добавляет владелец действующей кофейни в Москве.

Лишить головы

Второй блок проблем «Даблби» касался противоречий между основательницами и инвесторами. С осени 2018 года компанию готовили к продаже — это подтверждают и Цфасман, и Дашков. Но партнеры не договорились об условиях. «Все изменилось в тот момент, когда встал вопрос о продаже компании и условиях для существующей команды. Старшие акционеры продавали свою долю по высокой оценке, а миноритарии не получали необходимых гарантий или денежных средств. Отказ подписывать соглашение вызвал в буквальном смысле ярость и агрессию», — рассказывает Ольга Бабкова.

Летом 2019-го конфликт достиг пика, и мажоритарные акционеры уволили Цфасман с поста гендиректора. При этом совокупная доля Цфасман и Бабковой в основных юрлицах «Даблби» сократилась до 1%. Произошло это потому, что Дашков и Смирнов внесли в уставной капитал дополнительные 37,5 млн рублей. По версии Дашкова, ход был необходим, чтобы разобраться с убытками: «Компания под «мудрым» руководством Цфасман и Бабковой была доведена до крайне тяжелого финансового состояния». По версии Цфасман, деньги внесли в капитал, чтобы размыть ее долю, лишить возможности влиять на деятельность компании и заставить отказаться от мысли о продаже своей части проекта. «Ценности в 1% я не вижу. Со стороны кажется, что «Даблби» с каждым днем стоит все меньше», — поясняет она нежелание окончательно выходить из круга совладельцев.

«К нам в «Даблби» люди заказывают еду из «Кухни на районе» — это ни в какие ворота не лезет»

По словам управляющего партнера юридической фирмы RussianLegal Андрея Козлова, размытие доли — широко распространенное явление российских корпоративных войн, направленное на «выдавливание партнера из совместного бизнеса». «Бывшие партнеры Цфасман обладали квалифицированным большинством голосов, дающим право на принятие подобного корпоративного решения. В свою очередь, Цфасман могла не допустить размытия пакета, обеспечив внесение дополнительного вклада в капитал компании. Этого не произошло», — отмечает юрист. Дашков заверяет, что Цфасман и Бабковой предложили участвовать в докапитализации, но они не воспользовались этой возможностью.

Информация о корпоративном конфликте долгое время не просачивалась наружу, но на фоне «войны» за «Даблби» в СМИ начали регулярно появляться новости о недовольных Цфасман франчайзи, что пошатнуло до того безупречную репутацию предпринимательницы. Дмитрий Сидорин, основатель агентства по управлению репутацией «Сидорин Лаб», допускает, что Анна могла стать жертвой кампании по очернению ее имени: «В YouTube появились негативные подсказки «Анна Цфасман мошенница». Никаких серьезных видео по этому запросу хостинг не предлагает, похоже на умышленную накрутку негативной подсказки, на информационную атаку». Цфасман в эту гипотезу верит: «Заказные статьи были инструментом, чтобы отобрать у меня бизнес».

Вторая жизнь «Даблби»

После увольнения Цфасман пост гендиректора занял Дашков. «Очень много людей здесь, очень много ответственности, и я не могу позволить, чтобы все эти люди разочаровались, — говорит инвестор. — Я ленивый человек, но у меня гипертрофированное чувство ответственности, которое заставляет утром вставать и что-то делать». По его словам, в сети есть прибыльные точки (семь из девяти, принадлежащих головной компании; статистику по кофейням франчайзи Дашков не раскрывает), но в целом компания продолжает нести убытки — по несколько миллионов рублей в месяц.

Первым управленческим решением Дашкова стало появление в меню еды: теперь в кофейнях продаются выпечка, хлеб, сэндвичи, круассаны с индейкой и сыром, пудинги, шоколадные батончики. «К нам в «Даблби» люди заказывают еду из «Кухни на районе» — это ни в какие ворота не лезет. Забегает человек в кафе, есть хочет ужасно, просит «а есть что перекусить?», а у нас одни батончики», — возмущается предприниматель. Дашков рассчитывает, что еда поможет увеличить выручку на 15-20%, но другие игроки рынка в эффективности этого хода сомневаются. «Это вряд ли окажет большое влияние», — комментирует Максим Трубников, руководитель департамента франчайзинга группы «Шоколадница». Критикуют такой подход и оппонентки Дашкова по корпоративной войне. «Посмотрите, что успели сделать коллеги из «Даблби», имея практически неограниченный финансовый ресурс: открыли ужасные стойки на вокзалах, провели странный ребрендинг, пообещали четыре месяца назад ввести еду — витрины до сих пор пустые», — перечисляет Бабкова. Цфасман еще одним просчетом команды Бабкова считает появление на стаканчиках фразы «Вместе теплее» — точной копии русскоязычного слогана McDonald’s (в компании на запрос Forbes на момент публикации ответили).

Как продавщица из Нижнего Новгорода построила бизнес на 1,5 млрд рублей и приучила к квашеной капусте Австралию

Кроме нового меню и логотипа, Дашков сменил команду (новая, по словам Цфасман, «стоит в три раза дороже» ее сотрудников) и перезапустил интернет-магазин кофе и чая на сайте «Даблби». В 2020 году он планирует начать доставлять кофе в офисы. «Изнутри уже очень заметны положительные изменения, наконец-то начали выстраиваться бизнес-процессы. Думаю, у новой команды большой потенциал», — говорит бариста «Даблби» Никита Тютчев. «Цфасман — про идею, про свои принципы, а они [инвесторы] — про деньги. Сделают все, чтобы «Даблби» разрастался», — добавляет экс-франчайзи, который успел застать перемены. По словам действующего франчайзи, который запустил точку два месяца назад, после ухода Цфасман расширился ассортимент еды, головной офис стал жестче следить за качеством обслуживания, но значимого роста выручки пока не произошло.

«Говорить о влиянии ухода пока рано, так как в масштабах бизнеса она покинула его совсем недавно. Оценки можно будет давать позже», — осторожен Трубников из «Шоколадницы». «Анна по-прежнему ассоциируется с «Даблби» по версии [поисковых запросов] «Яндекса». Нужно будет время, пока в головах людей все поменяется», — добавляет владелец «Сидорин Лаб».

Дашков у руля «Даблби» задерживаться не планирует: «После того как компания выйдет из кризиса, я уйду. Мне нужно пересобрать компанию, решить проблемы и уйти заниматься своими стартапами» (в его инвестиционном портфеле почти десяток технологических проектов).

Сальто Цфасман

В январе 2020 года вместе с Ольгой Бабковой и еще пятью бывшими сотрудниками «Даблби» Цфасман запустила новую сеть кофеен Flip. Название переводится с английского как «сальто», «кувырок», «переворот». Кроме того, так на профессиональном сленге называется неаполитанский способ заваривания кофе, отмечает Анна.

Для запуска компании предпринимательница нашла нового инвестора, его имя пока держится в тайне. По данным СПАРК, акционером юрлица, которое указано на чеках кофейни — АО «Флип», — с долей более 20% является Мануйлов Андрей Николаевич. У его полного тезки, по данным базы проверки контрагентов, был строительный бизнес за Уралом с выручкой за 2018 год под 260 млн рублей. Цфасман не подтвердила Forbes, что инвестор — именно этот предприниматель.

В кофейне Flip есть и кофе, и полноценная еда. «Я намеренно не хотела делать копию «Даблби», чтобы не увеличивать конфликт, да и идей у меня сильно больше, — объясняет Анна. — При разработке новой концепции мы основывались на тенденциях, которые будут на рынке общепита в ближайшие 5-7 лет: экологичность, технологичность, здоровый образ жизни». Для подачи еды используется многоразовая стеклянная посуда, бариста предлагают налить кофе в тару клиента или купить на месте многоразовую кружку от японской компании Kinto, а за пластиковый стаканчик придется заплатить дополнительные 10 рублей. Зерновой кофе и чай продаются в алюминиевых упаковках. Выпечку и тосты во Flip поставляет «ЛавкаЛавка», кофе — основной поставщик «Даблби» Nordic Approach, воду — компания «Скважина».

«Я намеренно не хотела делать копию «Даблби», чтобы не увеличивать конфликт, да и идей у меня сильно больше»

«Flip — интересный проект. Занимательно, что идеи, которые они реализовали в новом проекте, — это еще те задумки, которая предлагала команда «Даблби», но почему-то они отвергались и не были реализованы», — замечает Тютчев. Цфасман подтверждает, что наметки концепции были еще в «зожном» ответвлении ее первого проекта «Даблби Грин» (в этом формате работает одна кофейня в Москве).

В Москве открылись уже две точки Flip — в Милютинском переулке и Новодевичьем проезде. «Безусловно, у Анны огромный опыт, знания, команда, и она может составить конкуренцию всему рынку. Только нужно понимать, что одна-две точки никак не повлияют на рынок: чтобы проект выстрелил и обратил на себя внимание, он должен стать сетью», — отмечает Трубников. В ближайший месяц, по расчетам Цфасман, появятся еще четыре кофейни, а до конца года она рассчитывает построить сеть из 30-40 заведений.

Открытие одной точки обходится в 6 млн рублей, большая часть из которых уходит на швейцарское оборудование для приготовления напитков, ремонт и обустройство интерьера. Предпринимательница рассчитывает, что каждая кофейня за полтора месяца станет безубыточной, а за год вложения окупятся.

Война бывших

Flip без стеснения идет по стопам предшественника: первая точка открылась на месте закрывшейся осенью 2019-го кофейни «Даблби» в Милютинском переулке, вторая, на Новодевичьем проезде, соседствует с действующей «Даблби», третий, еще не открывшийся Flip на Фрунзенской, как и первый, по словам источников на рынке, также будет использовать помещение бывшей кофейни Цфасман.

С кофейней в Милютинском отдельная история. Три экс-франчайзи сети утверждают, что Цфасман сократила срок аренды этой точки «Даблби» задним числом — прямо перед своим увольнением. Анна якобы связалась с собственником площади и под предлогом того, что «Даблби» с ноября собирается работать под другим юрлицом, изменила договор аренды. Для Дашкова новость о том, что срок аренды закончился, стала сюрпризом: «Внезапно две наших точки сказали нам, что отказывают нам в аренде, потому что будут иметь собственный бизнес. Я считаю, Цфасман злоупотребила служебным положением, руководствуясь собственным корыстным интересом, и нанесла ущерб «Даблби».

У Анны и здесь своя версия событий. По ее словам, срок договора аренды в Милютинском для «Даблби» истек еще в августе. «Я даже попросила продлить договор на пару месяцев с тем, чтобы коллеги могли сами договориться о дальнейшем сотрудничестве», — уверяет она. К решению развивать Flip и занимать в том числе бывшие площади «Даблби» ее подтолкнуло понимание того, что «оппоненты» не планируют исполнять ни одно из обещаний, которые дали при подписании бумаг». О каких именно обещаниях идет речь, Цфасман не уточняет. Контакты собственника помещения в Милютинском стороны предоставить отказались, сославшись на то, что речь о «непубличном лице».

Несмотря на то что Анна развивает конкурирующую сеть, де-юре она остается совладелицей «Даблби». Права на использование бренда «Даблби» принадлежат ООО «СДС Эком» — юрлицу Дашкова и Смирнова. Таким образом, информация о том, что Цфасман продала долю и права на бренд и выручила до $1,5 млн, которая появлялась в СМИ после объявления об уходе основательницы с поста гендиректора, неверна.

Война Анны и инвесторов «Даблби», похоже, будет длиться еще долго: недавно Цфасман вместе с Бабковой подали иск к одному из юрлиц сети на 2 млн рублей — в такую сумму они оценили невыплаченные зарплаты и отпускные. Заседание суда назначено на 18 февраля. В ответ Дашков и Смирнов составили встречный иск — они обвиняют Анну в сокрытии выручки и создании искусственной задолженности компании и пытаются через суд взыскать 13,6 млн рублей.

Цфасман, впрочем, думает о «Даблби» не только в контексте судебных тяжб — предпринимательница не скрывает, что судьба компании ей по-прежнему не безразлична, а потому не устает выпускать все новые критические стрелы в своих оппонентов: «Время все расставит по местам. Поливать кого-то грязью — удел тех, кто заказывает статьи и работает с низкопробными изданиями. Горько признавать, но своими действиями «оппоненты» нанесли серьезный удар по бренду, который строился с такой любовью».

При участии Людмилы Петуховой

10 стартапов, за которыми нужно следить в 2020 году. Выбор Forbes

1 из 10

Кирилл Родин, Антон Лозин, Олег Козырев, Алексей Колесников (слева направо) / Фото Даниила Примака для Forbes

2 из 10

Лика Кремер, Екатерина Кронгауз, Андрей Борзенко / Facebook «Либо/Либо»

3 из 10

Андрей Лобанов / Facebook «Алгоритмики»

4 из 10

Ярослав Комков / Фото Арсения Несходимова для Forbes

5 из 10

Андрей Кравцов / Сайт SHU

6 из 10

Анонс новой игры семейства Pathfinder / Сайт Owlcat Games

7 из 10

Сергей Редьков / Фото Anna Huix для Forbes

8 из 10

Никита Чен-Юн-Тай (крайний справа) с командой Apis Cor на строительной площадке в Дубае / Фото DR

9 из 10

Мария Бородецкая / Facebook Марии Бородецкой

10 из 10

Антон Лыков (справа) / Фото DR

«Кухня на районе»

Основанный выходцами из «Рокетбанка» Алексеем Колесниковым, Олегом Козыревым, Кириллом Родиным и присоединившимся к ним сооснователем агрегатора «ЕдаСюда» Антоном Лозиным сервис конкурирует с, казалось бы, непобедимыми гигантами рынка доставки — «Яндекс.Едой» и Delivery Club от Mail.ru Group и Сбербанка. «Кухня на районе» запустилась в Москве в 2017 году по модели dark kitchen — открывала цеха готовки без ресторанных залов, ориентируясь исключительно на доставку блюд собственного приготовления в соседние дома в радиусе 2 км.

Благодаря тому, что кухни разбросаны по разным районам, а курьеры передвигаются только пешком или на велосипедах, время доставки составляет всего 15-30 минут (в среднем быстрее, чем у агрегаторов). Это позволило стартапу отказаться от издержек на содержание залов, снизить розничные цены и одновременно увеличить маржинальность. Сегодня у «Кухни» есть «фудреактор» — центральное производство полуфабрикатов, которые расходятся по всем кухням сети, а также собственная служба доставки, приложение для клиентов и отдельный софт, в том числе алгоритмы прогнозирования спроса, которые позволяют постоянно ротировать меню. Все это, по словам основателей, отличает их сервис от стандартных dark kitchen.

Модель, по которой работает «Кухня», привлекает именитых инвесторов. В сервис вложились совладелец застройщика ПИК Сергей Гордеев и совладелец группы компаний Qiwi Сергей Солонин. Совокупные инвестиции составляют несколько миллионов долларов. «Кухне» уже удалось вывести в операционный плюс три своих точки, следующая глобальная цель — вывести стартап за рубеж (например, в Лондон и Берлин), а затем побороться за статус «единорога» — компании с оценкой от $1 млрд.

Узнать подробнее:

Темная сторона кухни: как основатели Рокетбанка построили бизнес на 800 млн рублей, доставляя еду в соседние дома

Следующий слайд

«Либо/Либо»

В июне 2019 года бывший руководитель отдела подкастов издания «Медуза» Лика Кремер в партнерстве с коллегой, автором детских книг и основательницей стартапа по подбору бэбиситеров Kidsout Екатериной Кронгауз и экс-журналистом «Сноба», «Дождя» и других СМИ Андреем Борзенко запустили собственную студию подкастов «Либо/Либо». Студия записывает как собственные подкасты («Либо выйдет, либо нет» об истории запуска «Либо/Либо», «История русского секса» о сексуальных привычках разных поколений, «Так вышло» об этических казусах), так и производит их на заказ.

Команда стартапа вовремя почувствовала всплеск массового интереса к подкастам как новому жанру просветительски-развлекательного контента: в России за последний год запустились десятки аудиоформатов, которые делают и крупные компании (Альфа-банк, «МегаФон», «Яндекс» и др.), и энтузиасты-одиночки. Монетизируются подкасты, как и любой другой медиабизнес, за счет рекламы, партнерских проектов, краудфандинга или платной подписки.

На нишу начали обращать внимание инвесторы: в «Либо/Либо» вложился Лев Левиев, сооснователь «ВКонтакте» и владелец фонда LVL1, в портфеле которого уже были такие медиа, как порталы TJournal и vc.ru, платформа для зацикленных видеороликов Coub, а также сервис бронирования туров Ostrovok.ru и медицинский сервис BestDoctor. Сумма вложений и условия сделки со студией Кремер и Кронгауз не разглашаются.

Несмотря на быстрое развитие, в России рынок подкастов пока выглядит диким: нет ни реальной статистики по количеству прослушиваний, ни сформировавшихся лидеров. Зато, судя по уровню развития этой сферы в США, есть отличные перспективы — в 2018 году американские компании потратили на рекламу в подкастах $479 млн. Если верить прогнозам, по итогам 2019 года показатель приблизится к отметке $680 млн, а в 2021-м — превысит заветную планку в $1 млрд.

Следующий слайд

«Алгоритмика»

Крупнейшую по количеству учеников российскую школу программирования для детей в 2016 году создал бывший консультант McKinsey Андрей Лобанов. За три с лишним года работы «Алгоритмика» вышла за пределы страны и сегодня работает в 200 городах мира. Франчайзинговые отделения существуют в Австралии, США, Мексике, Эквадоре, Индии, Китае и пр. — всего в порядке 20 стран.

Выпускник мехмата МГУ Лобанов ничего не смыслил в программировании, но видел в трансформации школьного образования большие перспективы. Он набрал команду специалистов, вложил 3 млн рублей собственных накоплений и привлек еще 15 млн рублей от нескольких бизнес-ангелов. Идея была в том, чтобы принести в школы альтернативные — увлекательные и применимые на практике — занятия по информатике. В основу программы лег принцип геймификации: ребенок не просто изучает двоичный код, а выполняет задачу по заселению Марса или спасению Земли.

У компании есть собственная школа в Москве, франшиза с правом использовать IT-платформу и бренд «Алгоритмики», а также SaaS-модель, по которой школы и центры дополнительного образования берут систему «в аренду». Заниматься с «Алгоритмикой» могут дети от 5 до 17 лет — прямо на уроке в школе или с домашнего компьютера. Оценивает успешность прохождения курса преподаватель, у которого есть доступ к аналитике и методическим материалам.

Осенью 2019 года совладельцем «Алгоритмики» стал холдинг Mail.ru Group, купивший 11,7% компании (сумма сделки не разглашается). Для Mail это не первая инвестиция в сферу образования: у компании уже есть доли в образовательных сервисах GeekBrains и Skillbox. «Дело даже не в умении писать код — это не главное. Программирование учит системному мышлению, логике и полному спектру цифровых навыков. Все это станет прекрасной базой для любой профессии XXI века, какую бы ни выбрал ребенок« — считает Лобанов.

Узнать подробнее:

Детский код. Как с пеленок учат понимать логику компьютера

Следующий слайд

Winstrike

Киберспортивный холдинг Winstrike был создан в 2017 году бывшим маркетологом и руководителем портала Cyber.Sports.ru Ярославом Комковым и его партнерами-инвесторами. Компания с ходу стала одним из самых заметных игроков рынка.

Помимо изначальных инвестиций сооснователей компании, в 2018 году в холдинг вкладывался фонд FunCubator. В Winstrike фонд инвестировал $1,5 млн.

Winstrike не только управляет составами по нескольким ведущим киберспортивным дисциплинам (Dota 2, CS:GO и др.), но и всерьез занимается киберспортивным маркетингом, причем не только в собственных интересах (например, именно Winstrike продает спонсорские интеграции знаменитой украинской команды Na’Vi в России), а также претендует на заметную роль в сегменте организации турниров. В 2019-м в Москве благодаря Winstrike впервые состоялся турнир серии BLAST Pro Series по CS:GO с призовым фондом $250 000. Его спонсорами стали компании масштаба Toyota и Samsung.

В 2019-м, по словам Комкова, компания также провела крупнейший на постсоветском пространстве трансфер: капитан состава Winstrike по «контре» Кирилл Boombl4 Михайлов перешел в Na’Vi за «несколько сотен тысяч долларов».

Узнать подробнее:

15 самых влиятельных лиц киберспорта. Рейтинг Forbes

Следующий слайд

SHU

История основателя бренда одежды SHU Андрея Кравцова похожа на кино об идеальном стартапе. Предприниматель родился и вырос в Североуральске — небольшом городке в 450 км от Екатеринбурга. После школы переехал сначала в столицу Урала, а потом Санкт-Петербург в погоне за мечтой — стать рок-музыкантом. Но мечте не суждено было сбыться: волею судеб Кравцов начал работать на заводе Hyundai в Сестрорецке.

Однажды по дороге на работу ему пришла в голову идея желтого непромокаемого плаща — в противовес серой петербургской погоде. Этот момент и стал поворотным. В комиссионном магазине будущий стартапер раздобыл подержанную швейную машинку за 2900 рублей и сел шить. Учился на собственных ошибках: распарывал готовые вещи и смотрел, как они сделаны. Первыми покупателями стали коллеги по цеху.

Как-то раз за недельный отпуск Кравцов заработал больше, чем за месяц на заводе, и понял: пора увольняться. Он арендовал небольшое помещение и стал шить. В день удавалось произвести 1-2 плаща, всю работу выполнял полностью сам. Сарафанное радио и необычная концепция технологичной яркой одежды привели в SHU клиентов. Когда Кравцов перестал справляться с валом заказов, он отправился в Китай — налаживать связи с фабриками. Процесс отнял 2,5 года и много нервов, зато позволил сделать бизнес глобальным.

Сегодня у SHU две штаб-квартиры в Москве и Гуанчжоу. В 2019-м команда SHU открыла флагманский магазин на Невском проспекте. На открытии Кравцов делился успехами: контракты с дистрибьюторами из Скандинавии, Италии, Германии, Южной Кореи и Японии, одежда в 100 мультибрендовых магазинах по всему миру. Кроме того, магазины SHU открылись в Милане и Берлине — иностранцам, несмотря на отсутствие серой петербургской осени, желтые плащи тоже пришлись по вкусу.

Следующий слайд

Owlcat Games

Московская студия разработки видеоигр была основана в 2016 году опытной командой — сотрудники Owlcat ранее работали, например, в студии Nival и участвовали в разработке таких блокбастеров, как «Аллоды Онлайн», «Проклятые земли», Heroes of Might and Magic V и Silent Storm.

Первый проект молодой студии оказался основан на франшизе Paizo Publishing — Pathfinder (серия настольных игр, похожих по правилам на Dungeons&Dragons). Средства на разработку привлекли от инвесторов, среди которых контролировавшая на тот момент Owlcat структура холдинга Mail.ru Group — My.com, а также посредством краудфандинга. В совокупности пользователи тогда пожертвовали на проект более $900 000. Правда, как рассказывал глава Owlcat Олег Шпильчевский, на разработку полноценной игры суммы все равно не хватило — поход к инвесторам был неизбежен.

На выходе получилась хитовая игра Pathfinder: Kingmaker. К разработке привлекли даже знаменитого геймдизайнера Криса Авеллона, участвовавшего в разработке серии Fallout. Один только лексикон героев превысил миллион слов. Релиз состоялся осенью 2018-го.

Owlcat не раскрывает данных о продажах. По данным сервиса SteamSpy, владельцами цифровых копий Patfinder: Kingmaker могут быть от 200 000 до 500 000 пользователей. Вместе с другим проектом (Dakar 18) Kingmaker помог издателю Deep Silver выручить $27,6 млн в ноябре 2018-го.

Новый проект Owlcat — продолжение первой игры. К моменту анонса студия успела отделиться от My.com и переехать из Москвы на Кипр. С «дочкой» Mail.ru Group компания сохранила партнерские отношения. My.com даже вложилась в новую игру уже как сторонний инвестор. Также среди инвесторов проекта — Gem Capital. Всего Owlcat удалось привлечь $1 млн.

Следующий слайд

Drimsim

С идеей универсальной сим-карты, позволяющей пользоваться связью без роуминга в любой стране, новосибирский предприниматель Сергей Редьков пришел к одному из крупнейших в мире операторов Vodafone еще в 2011 году. Но переговоры закончились неудачей, а Редьков продолжил искать технического партнера для воплощения в жизнь своей глобальной концепции.

Через два года осмелилась замахнуться на мировой рынок сотовой связи швейцарская компания, название которой Сергей не раскрывает. Запуск прошел успешно: сегодня у Drimsim несколько сотен тысяч абонентов из 197 стран. Vodafone изменил свою позицию и все-таки стал партнером сервиса, также к программе подключились T-Mobile и Movistar/Telefonica. За все время стартап привлек €2,5 млн инвестиций, но на операционную окупаемость вышел только в 2018 году.

Неожиданную популярность среди российских пользователей Drimsim приобрел, когда оказалось, что услугами компании пользуется известный дизайнер Артемий Лебедев. Он лестно отозвался о сервисе в соцсетях, после чего количество пользователей возросло в несколько раз, а Drimsim три дня испытывал технические трудности из-за резкого наплыва клиентов, рассказывал Редьков Forbes.

Сейчас у компании более 400 операторов-партнеров по всему миру. Чтобы стать абонентом Drimsim, достаточно заказать сим-карту на сайте за €10, вставить ее в смартфон и начать пользоваться.

Узнать подробнее:

Как бизнесмен из Новосибирска создал единую сим-карту для всего мира

Следующий слайд

Apis Cor

Есть в нашем списке и рекордсмены Книги Гиннеса — российский стартап Apis Cor, который построил самый большой в мире дом с помощью технологии 3D-печати. Случилось это в Дубае, хотя для Apis Cor проект в ОАЭ был не первой пробой пера. До этого лидер стартапа Никита Чен-Юн-Тай уже печатал дом на площадке Ступинского завода ячеистого бетона. Тогда процесс занял всего сутки: создавали сначала опалубку, потом стены. Дубайский дом, для сравнения, команда Apis Cor возводила два года. Себестоимость квадратного метра постройки в ОАЭ составила около 16 000 рублей, а весь дом обошелся в €593 000.

Принтер Чен-Юн-Тай тоже создал сам — на это ушло около двух лет и 10 млн рублей. Разрабатывал инженерное чудо россиянин в помещении бывшего овощехранилища в родном Иркутске, которое арендовал за 25 000 рублей. Довести дело до ума на родине не вышло — не хватало профильных специалистов. Тогда Чен-Юн-Тай привлек в компанию партнера Бориса Близнюкова, который вложил в проект $1 млн, получив половину Apis Cor (позже доля Близнюкова сократилась до 30%). Деньги пошли на переезд ближе к столице и оплату труда инженеров. Ход сработал: принтер был доработан и доказал свою дееспособность в деле.

После первого успеха в Ступино российский стартап заметили за рубежом: об Apis Cor написали The Washington Post и The Sun, а в 2017-м Чен-Юн-Тай получил письмо из ОАЭ. В нем шла речь о заказе на амбициозную постройку площадью 640 кв. м.

На рекорде Гиннеса Чен-Юн-Тай останавливаться не планирует и собирается еще активнее осваивать зарубежный рынок. На Западе технология 3D-печати зданий будет более чем востребована, уверен предприниматель: это быстрее, дешевле, а главное — технологичнее, чем аналоговое строительство руками десятков людей.

Узнать подробнее:

Как россияне напечатали двухэтажный дом в Дубае на 3D-принтере и вошли в Книгу рекордов Гиннесса

Следующий слайд

«Синхронизация»

«Синхронизация» — один из самых крупных в Москве лекториев для взрослых, который рассказывает об истории искусства, литературы, кино и других областях знаний доступным языком. Его основали в 2015 году друзья Мария Бородецкая и Андрей Лобанов. Через год Лобанов переключился на проект в другой сфере (см. слайд про стартап «Алгоритмика»), и генеральным директором стала Бородецкая.

Бывший маркетолог, она сразу взялась за переупаковку продукта: вместо точечных лекций по темам, привязанным к выставкам, премьерам или специализации преподавателя, которые проходили на старте и привлекали всего по несколько друзей основателей, сделала упор на фундаментальные программы, разбитые на курсы. Цель, которую декларирует «Синхронизация», — не просто дать слушателям факты по отдельным предметам, а сложить их в «стройную систему, каркас, на который потом уже можно нанизывать специальные знания в той или иной области». Такой системный подход пользуется спросом: по итогам 2019 года выручка лектория превысила 100 млн рублей, проект с первого года работает в плюс и увеличивает финансовые показатели в 2,5 раза каждый год.

Объем рынка дополнительного непрофессионального образования в Москве, на котором работает «Синхронизация», Бородецкая оценивает в 600-700 млн рублей в год. И он будет расти, уверена основательница: москвичам надоело проводить время в ресторанах и кино, и рынок обучения в виде развлечения — один из самых перспективных, говорит Бородецкая.
Осенью 2018 года «Синхронизация» запустила онлайн-направление. Формат неожиданно выстрелил: сегодня уже около 50% всех лекций компании проходят онлайн, еще 30% — публичные офлайн-лекции, 20% — корпоративные мероприятия. Суммарная аудитория — 7000 человек в месяц.

Кроме «живых» и онлайн-лекций, «Синхронизация» обросла множеством нетипичных для лектория форматов — организовывает поездки выходного дня, завтраки с преподавателями, лекции в старинных особняках, квизы и т.д. В ближайших планах — выход за рубеж: по словам Марии, курсы охотно проходит русскоязычная аудитория из Европы и США: 20% онлайн-покупок уже сейчас совершаются из других стран.

Следующий слайд

«Дядя Дёнер»

История федеральной сети шаурмянных «Дядя Дёнер» началась в 2009 году с убыточной точки на цокольном этаже, которую открыл в Новосибирске местный предприниматель Антон Лыков. До этого он несколько лет был правой рукой сооснователя сети кофеен Traveler’s Coffee Анвара Пириева. Лыков быстро впитал опыт работы в глобальной компании и решил открыть свое дело.

Маленькую шаурмянную «Падишах» возле транспортной развязки он открыл, продав две машины. Но бизнес приносил только убытки — нужно было открывать сеть.

С инвестициями помог другой местный предприниматель Антон Горестов, с которым Лыков когда-то работал в казино. Вместе партнеры инвестировали 2 млн рублей в открытие пяти шаурмянных. К делу партнеры подошли по науке: сразу ввели технологические карты, униформу и KPI для поваров, придумали конструктор шаурмы, как в Subway.

Все это помогло шаурмянным «Дядя Дёнер» стать настоящей глобальной компанией с советом директоров, открыть 115 точек в 10 городах России. За десять лет «Дядя Дёнер» выпустил собственные облигации, чтобы привлечь дополнительный капитал для развития, попасть в шоу Ивана Урганта и получить статус одной из самых крупных self-made сетей уличной еды в России.

В ближайших планах Лыкова и Горестова — покорение Москвы. Потенциал огромен, считают основатели: сегмент шаурменных в городе, по их мнению, работает на уровне отдельных привокзальных точек, и «Дядя Дёнер» с отработанной франчайзинговой схемой и технологической платформой метит в лидеры рынка.

Узнать подробнее:

Как два сибиряка построили бизнес на шаурме с оборотом в 500 млн рублей в год

Следующий слайд

Добавить комментарий